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Arbeitskräfte
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Arbeitgeberverband |
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Gefragte ältere Mitarbeitende - ein Erfordernis der Zukunft
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| Integration
älterer Mitarbeitender in die Betriebe: Vorschläge |
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von
Hubert Barde, Schweizerischer Arbeitgeberverband
Das
Engagement des Schweizerischen Arbeitgeberverbands hat ein doppeltes Ziel:
einerseits eine Auseinandersetzung mit dem voraussichtlich bevorstehenden
Arbeitskräftemangel, welcher mit der niedrigen Geburtenrate und den
damit verbundenen demografischen Veränderungen zusammen hängt,
und andrerseits, unabhängig davon, die Voraussetzungen zu schaffen,
dass die Betriebe die Stärken der älteren Mitarbeitenden gezielt
einsetzen.
Die
damit zusammenhängenden notwenigen Veränderungen in den Betrieben
betreffen nicht zwingend nur die Gruppe der älteren Mitarbeitenden;
es kann auch nötig sein, bereits die unteren Stufen der Alterspyramide
mit einzubeziehen. Dies alles ist vor allem eine Frage der Bewussteinsbildung.
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| Die
damit zusammenhängenden notwenigen Veränderungen in den Betrieben
betreffen nicht zwingend nur die Gruppe der älteren Mitarbeitenden;
es kann auch nötig sein, bereits die unteren Stufen der Alterspyramide
mit einzubeziehen. Dies alles ist vor allem eine Frage der Bewussteinsbildung.
Ich
werde ihnen anhand einiger Beispiele aufzeigen, was wir den Verantwortlichen
der Unternehmungen im Hinblick auf eine bessere Integration der älteren
Mitarbeitenden empfehlen. |
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Wie
bringen die Unternehmen die Stärken ihrer älteren Arbeitskräfte
zum Tragen, so dass sich für die Unternehmen wie für die Arbeitnehmenden
eine Win-win-Siuation ergibt? Vorab ist festzuhalten, dass die älteren
Arbeitskräfte keine homogene Gruppe bilden.
Die
Variabilität bezüglich körperlicher und geistiger Fähigkeiten
ist wesentlich grösser als bei jüngeren und nimmt mit dem Alter
zu. Das Leistungsvermögen unterliegt im Verlaufe des älterwerdens
einem Wandel, der je nach Person kaum spürbar bis ausgeprägt
verlaufen kann. Die Variabilität trifft auch auf die individuellen
Lebens- respektive Arbeitsbedürfnisse und Wünsche der älteren
Arbeitskräfte zu. Dementsprechend können auch Lösungsansätze
keiner Norm und keinem Schema folgen, wenn das Potenzial zugunsten der
Unternehmen optimal ausgeschöpft werden soll. Das ist zwar aufwändiger
als ein Kursangebot gemäss Schema X, dürfte jedoch im Endeffekt
die deutlich besseren Resultate liefern.
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oben
| Altersstrategie:
Ansätze - Empfehlungen des Arbeitgeberverbandes |
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Ansatz |
Inhalt |
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Monitoring |
Über
ein Monitoring soll die individuelle Entwicklung der Kompetenzen und Fähigkeiten
erfasst werden. Damit können sich abzeichnende Defizite, aber auch
neue Potenziale rechtzeitig erkannt werden. Der Vergleich mit den Anforderungen
bezüglich Kompetenzprofils des Unternehmens zeigt dann unter Umständen
veränderte Einsatzmöglichkeiten, aber auch Weiterbildungsbedarf
auf. |
Personalgespräche,
welche
die
Bedürfnisse
der
älteren Mitarbeitenden berücksichtigen |
Personalgespräche
mit älteren Arbeitskräften sollten auch die ausserberuflichen
Lebensbedürfnisse einbeziehen. Aus den dabei gewonnen Erkenntnissen
lassen sich Anpassungen an Arbeitsinhalte, aber auch an die zeitliche Beanspruchung
(Übergang zu einem anderen Arbeitsrhythmus, frühere Pensionierung,
Arbeiten über das AHV-Alter hinaus etc.) vornehmen. |
Frühzeitiger
Einbezug in
Innovationsprogramme |
Ältere
Arbeitskräfte sollten frühzeitig in Innovationsprogramme einbezogen
werden. Ihnen wird zum Teil vorgeworfen, dass sie nicht mehr für Neues
aufgeschlossen seien und sie es generell an Flexibilität mangeln liessen.
Die rechtzeitige und andauernde Konfrontation mit Neuem kann nicht nur
Abwehrhaltungen vermeiden helfen, sondern auch das unzweifelhaft vorhandene
Innovationspotenzial ausschöpfen. Bestandteil von Neuem, ja sogar
Impulsgeber zu sein, ist auch für ältere Arbeitskräfte höchst
befriedigend und motivierend. |
Erfahrungs-Transfer
zwischen
den Generationen |
Für
den Erfahrungs-Transfer zwischen den Generationen von im Unternehmen vorhandenen
Mitarbeitenden sind geeignete Gefässe zu schaffen. Erfahrung in den
verschiedenen Facetten hat beidseits zu fliessen, nicht nur von alt zu
jung. |
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Hierarchie-Denken
behindert |
Die
Verschiebung von älteren Mitarbeitenden an andere Arbeitsplätze
dürfte wesentlich erleichtert werden, wenn in einem Unternehmen kein
ausgeprägtes Hierarchie-Denken vorherrscht. Andernfalls stellen sich
den Betroffenen Fragen von «Herabsetzung», «Zurücksetzung»,
«verlorenem Prestige» etc. Aus dem gleichen Grund sollte der
Ausdruck «Laufbahnberatung», die vielerorts empfohlen wird,
vermieden werden, da er zu sehr mit dem Gedanken an «Karriere»
verknüpft ist.
Es
ist nicht zu vergessen, dass die Arbeitszeiten und Arbeitsorganisation
ein wichtiger Aspekt für ältere Mitarbeitende sind. |
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Flexibler
Altersrücktritt |
Die
meisten Pensionskassenreglemente sehen heute ein technisches Rücktrittsalter
und die Möglichkeit einer vorzeitigen (vor dem technischen Rücktrittsalter)
Pensionierung vor. Sinnvoll wäre es den Altersrücktritt im gegenseitigen
Einverständnis zwischen Unternehmen und Mitarbeitenden auch auf einen
Zeitpunkt nach dem technischen Rücktrittsalter verlegen zu können. |
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Altersteilzeit |
Unternehmen
und Mitarbeitende vereinbaren, eventuell in mehreren Schritten, eine Reduktion
des Beschäftigungsrades (100 % - 80 % - 50 %) und eine entsprechende
Teilpension. Solche Absprachen erlauben Unternehmen und Mitarbeitenden
attraktive Lösungen bezüglich Übertragung von Know How und
Aufbau der dritten Lebensphase ausserhalb des Unternehmens. |
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Stafetten-Modell |
Eine
weitere Möglichkeit ist die schrittweise Übergabe von zeitlich
stärker belastenden Aufgaben an eine/n Nachfolger/in. Dies bewirkt
zwar keine Veränderung der vertraglich vereinbarten Arbeitszeit, wohl
aber eine Veränderung der effektiv geleisteten Arbeitszeit oder der
subjektiv wahrgenommenen Arbeitsdichte (Leistung/Zeiteinheit). |
Es
existiert eine breite Palette an Lösungen für einen optimalen
Nutzen. Das Unternehmen sollte die einzelnen Modelle beschreiben bezüglich
Ausgestaltung sowie Kosten und Nutzen für das Unternehmen und die
Mitarbeitenden. Weil, wie einleitend beschrieben, die Verhältnisse
unterschiedlich sind, müssen die für den Einzelfall passenden
Lösungen im Dialog zwischen Unternehmen und Mitarbeitenden erarbeitet
werden. Wenn das Unternehmen eine ganze Palette von Lösungsmöglichkeiten
anbietet, so werden beide optimalen Nutzen haben und zufrieden sein.
Nicht
zu vergessen ist die Verantwortung der Arbeitgeber gegenüber den älteren
Mitarbeitenden. Wir tun gut daran, nicht länger vorzeitige Pensionierungen
als sozialverträgliche Methode von Restrukturierungen zu betrachten.
Wir sollten aber auch damit aufhören, den Glauben aufrecht zu erhalten,
dass ältere Arbeitnehmende, die aus dem Erwerbsleben ausscheiden,
damit auch wirklich Platz machen für Junge. Es ist auch aus psychologischen
Gründen nicht möglich, über eine Erhöhung des Rentenalters
nachzudenken ohne nicht gleichzeitig die Unternehmen zu ermuntern, sich
mit der Beschäftigung der Altersgruppe der 55-65jährigen oder
auch älteren Arbeitnehmenden auseinanderzusetzen.
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| Quelle:
Text Schweizerischer Arbeitgeberverband, August 2006 |
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